domingo, 26 de julio de 2009

EL DIA DESPUES DE ONDA



He recibido un recorte de diario, del cual se desconoce su publicación y que creo que es muy interesante y que además es un tanto esclarecedor en cuanto al cierre de ONDA.




TRANSCRIPCION Y ANALISIS




“García Fiorito da su visión del porqué una empresa transportista líder, con un alto grado de relacionamiento con la comunidad, frenó definitivamente su actividad.
Hasta 1979, reseño el ejecutivo, ONDA era la gran mimada de los bancos en Uruguay. Así con crédito bancario, renovó parte de su flota, al importar 20 unidades Mercedes Benz y 10 General Motors. Asimismo, compró un local sobre la calle General Flores, con el objetivo de mudar su taller al Prado.”






Acá surgen algunas aclaraciones, en realidad ONDA importo 30 unidades de la marca Mercedes Benz modelo 0 303 de origen Alemán, los 10 primeros fueron adquiridos en 1980 y los otros 20 en 1982 y 15 unidades de la marca TMC modelo MC-9 de origen Estadounidense ya que General Motors había interrumpido la producción de autobuses de tipo carretero. Se compró además un predio sobre la calle General Flores a la altura de Gronardo, con el objetivo de mudar las instalaciones de Fernando Otorgues (Prado) al nuevo predio antes citado.




“Estas operaciones comprometieron inversiones del orden de los U$S 3.5 millones.”




Yo creo y seguramente fue así, las inversiones fueron por un monto notoriamente mayor al citado. Teniendo en cuenta, que al arribar las nuevas unidades Mercedes Benz 0 303, fueron exhibidas en la Rural del Prado, donde entre otras cosas se le informa al público, que el costo de cada unidad rondaba los U$S 250.000.- o sea que multiplicado por 30 me da un total de U$S 7.5 millones, y si ha esta cifra le agregamos el valor de los 15 TMC MC-9, que seguramente su costo unitario no fue menor al de las unidades Mercedes Benz, ya que los vehículos Norteamericanos ya son de origen muy caros a lo que hay que agregarle costos de fletes e impuestos varios. Tendríamos entonces como resultado una deuda sensiblemente superior a los U$S 10 millones, solo en material rodante. A la que hay que agregarle otras ya concebidas como por eje: la compra a principios de los años 70s de 22 GMC “Camellos”, financiados a 40 años, pero ONDA adquirió durante el transcurso de los años 70s, 52 unidades GMC de origen Norteamericano de modelos varios tanto nuevos como usados; 24 unidades (adquiridas entre los 70s y principios de los 80s) de origen brasileño, Mercedes Benz y SCANIA, en su mayoría con carrocerías uruguayas, TITAN, Independencia y Andreoni. A todo esto hay que agregarle, el endeudamiento por otro tipo de inversiones como la de bienes inmuebles, tal como la que se cita en este artículo refiriéndose al predio cito en la calle General Flores. El cual tuvo como cometido, el ser un depósito de chatarra, no solo de vehículos, sino también de muebles de oficina como escritorios, máquinas, etc. Y esto lo puedo afirmar con propiedad, ya que yo concurrí un día a dicho local y constate lo que allí se encontraba. La primera pregunta que me hice: ¿Por qué, no se vendía la chatarra, en vez de almacenarla?




“En noviembre de 1982, con la ruptura de “la tablita”, se generó la primera luz de alarma de la empresa, subrayó García Fiorito.
Sin embargo, puntualizó, el endeudamiento no fue la principal razón del cierre de ONDA, sino otras como la imposibilidad de adaptación al cambio ante nuevas reglas de juego.
En el “Conclave de San Miguel” del año 1975, el gobierno militar de la época determinó que el sector comunicaciones era estratégico y que no podían existir monopolios privados.
En aquel entonces, si bien existían pequeñas empresas, por ejemplo COT con presencia en Colonia y en Punta del Este, ONDA tenía un marcado liderazgo.
García Fiorito remarcó que con la nueva normativa, comienzan a crecer otras empresas transportistas que hasta el momento ofrecían solamente un servicio localizado en el departamento.
Agencia Central, Turil, COT, comienzan a competir con ONDA en las rutas de servicios de alta rentabilidad. Estas empresas, no tenían obligación de cubrir rutas que – sea por las condiciones de los caminos, horarios o destinos de poca demanda – no eran rentables.
Más del 50% de los servicios de ONDA, cumplían una función social y daban pérdida.”




Los regímenes de servicios de ONDA, eran en su mayoría “trabaja toda ruta”, mientras que la competencia aposto acertadamente a los servicios “directos”. El “pare y arranque” de los servicios de ONDA a lo largo de la ruta, conllevan a mayores costos operativos: mayor consumo de combustible, desgaste prematuro de cintas y campanas de frenos y mayor desgaste del motor y sistema transmisión. Mientras que los servicios “directos” de la competencia, tienen un menor costo operativo, al mantener una velocidad casi constante en un cambio de alta, durante la mayor parte del trayecto, tiene como resultado un consumo económico de combustible así como un menor desgaste de todos los componentes mecánicos de la unidad. Además de todo esto, el público que viaja a destinos de larga distancia, se ve notoriamente favorecido con los servicios “directos”. En definitiva, los servicios “directos” tienen un menor costo operativo y generan una mayor recaudación para la empresa que los ofrece, o sea son altamente rentables, por una simple ecuación “poco gasto con mayor recaudación”.
A fines de los 80s, ONDA tomo conciencia de esta realidad, e instrumento una serie de servicios “directísimos”, en los que además se ofrecería un servicio de abordo, al igual que la competencia. Fue de tal manera así, que en determinado momento, se llamo al reconocido periodista, el Sr. Ángel María Luna, a los efectos de que ofreciera una charla al personal que estaría afectado a estos servicios y a mi se me encomendó la tarea de filmar la charla a los efectos de que fuera visto por la mayor cantidad funcionarios del sector de plataforma.
De todas maneras, esto llego muy tarde. La competencia, ya había logrado arraigarse en el interior, estableciendo, muchas de las empresas, su cede central en el interior, generando además puestos de trabajo a residentes del interior del país. El público del interior, además, mostró su preferencia por una empresa que se identificaba plenamente con su lugar de residencia. Los estudiantes que venían a Montevideo y que al llegar el fin de semana se dirigían a reunirse con sus familiares, se trasladaban en estos servicios “directos” que ofrecía la competencia de ONDA, la que además le brindaba sensibles descuentos por su carácter de estudiante. Todo esto se fue difundiendo y el público respondió, utilizando y de alguna manera apoyando a aquellas empresas nacientes y locales de su departamento. ONDA era vista como una empresa netamente montevideana.




“Por otra parte, agregó el ex ejecutivo de ONDA, el gobierno cambió el sistema de fijación de tarifas. Tradicionalmente, ONDA presentaba sus costos al Poder Ejecutivo. A éstos se les sumaba un plus de un 2% o 3% de utilidad para los accionistas de la empresa y se fijaban las tarifas a regir.
A principio de 1980 el gobierno militar comenzó a fijar la tarifa de acuerdo al promedio de todas las empresas del sector. ONDA tenía paramétricas diferentes a las de las pequeñas empresas, precisamente por los servicios sociales que prestaba, operando líneas no rentables. Así por ejemplo, la incidencia del rubro personal en el costo final de la operativa de ONDA era cerca del 50%, muy por encima del registrado en las pequeñas empresas.




Expectativa




En 1985, puntualizó García Fiorito, se vio con esperanza la llegada de un gobierno democrático. Para ese entonces, ONDA tenía un endeudamiento de 5 millones de dólares y activos por 22 millones de dólares.
Cuando asumió el Dr. Sanguinetti el gran tema de la empresa era el reperfilamiento de la deuda.
Esta solución nunca llegó, ni durante el gobierno colorado y tampoco al asumir la presidencia el Dr. Lacalle.
ONDA fue una empresa que pensó que el sistema político la iba a apoyar y esto no fue así. Saltó y no tenia red para caer, ejemplificó García Fiorito.
A la espera de una solución a la deuda se atravesó un período de prolongada inacción. La falta de toma de decisiones motivó que el servicio se fuera deteriorando.
Creo que jugaron numerosos intereses en contra de una solución para ONDA. Entre éstos, el de grupos económicos muy fuertes, subrayó quien en los años 80 ejerció cargos de responsabilidad en la empresa.
ONDA tuvo su muerte anunciada. Definitivamente, el gran error fue apostar a una solución política, concluyó García Fiorito.”




Roberto García Fiorito, ocupo el cargo de Gerente Comercial y luego el de Gerente General de la empresa durante los años 80s.
Su gestión, desde mi punto de vista, tuvo tanto aciertos como desaciertos. De todas formas cumplió con una labor destacada.
Fue el promotor de un marketing como el que nunca se había realizado en la empresa. Hizo denodados esfuerzos por cambiar la imagen de la empresa, en tal sentido logro cambiar la forma de presentación del logotipo e isotipo de ONDA.
Fue el ideólogo de la revista “Gente en ONDA”, que gracias a ella pudimos conocer gran parte de la historia de la empresa.
Fue el creador del servicio de envíos internacionales “Courier” en ONDA.
Ya en esa época, él pensó en instalar en ONDA, las máquinas expendedoras de boletos, tecnología que recién hoy estamos viendo en el servicio transporte urbano de Montevideo.
Fue el ideólogo del billete kilométrico, o sea una persona compraba una determinada cantidad de kilómetros y viajaba en todas las líneas de ONDA por esa cantidad de kilómetros, ideal para corredores de ventas, visitadores, vendedores, etc., pero no contó con la aprobación de la Dirección Nacional de Transporte.
Estos y otros tantos otros meritos son dignos de reconocerle al Sr. García Fiorito, a pesar de que nunca tuve un acercamiento con él y mucho menos llegue a simpatizar con él.
Creo además que fue la persona indicada para el cargo que ocupo, pero en el momento equivocado. O sea, para poner una idea en practica, se necesita un tiempo de experimentación, bien para ir corrigiendo sobre la marcha o bien para desecharla; y ONDA lo que menos tenia era tiempo. También, el marketing supone una serie de inversiones, aunque pequeñas pero gastos al fin; y ONDA tampoco contaba con efectivo necesario para poder modernizarse. En definitiva, yo creo entonces, que en los años 80s, ya la suerte de ONDA estaba destinada a desaparecer, sus cartas ya estaban echadas y muy poco o nada podía hacerse. Quizás, el único camino sustentable que le quedaba era el de replegarse drásticamente, achicarse de forma urgente, entregar todas aquellas líneas que eran deficitarias y quedarse con servicios de corta y media distancia.

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