Informe de Gerencia Financiera (parte 19)

TRANSPORTE DE BIENES

Transporte de bienes (correspondencia y encomiendas). Sinceramente, a mi me cuesta creer que el sector Encomiendas, pueda haber sido considerado como deficitario, a tal punto de tener que destinarse excedentes de la venta de pasajes, para palear las pérdidas del sector. Cuando hoy por hoy, y desde su creación, existen Empresas del mismo rubro que O.N.D.A. S.A., que le destinan al transporte de encomiendas una importancia realmente significativa, tanto o inclusive más, que a pasajes. No hace falta citar ejemplos, pero hay un nombre muy conocido en la actualidad que es el de DAC,  y funciona. ¿Por qué en O.N.D.A. S.A. no funcionaba entonces? La única razón que se me ocurre, es que el sector Encomiendas de ONDA, operaba con una flota de vehículos, muy anticuada y muy antieconómica, en su mantenimiento.

A continuación, esto es lo que yo me acuerdo  de como estaba compuesta la flota de Encomiendas, en 1985 (por lo menos de haberlo visto en el Taller 2 de Canelones y JB Amorín en Montevideo). Como se trata de mi memoria, sepan disculpar si en algo me equivoco. Después cuando se creo ONDA CARGO, esto cambio radicalmente. 

Lo más nuevo de la flota de Encomiendas, eran los 14 ciclomotores CIAO, comprados en 1980/81 al importador de aquel momento (mi empleo anterior a O.N.D.A. S.A.), Emilio Fontana S.A.. Fueron destinados al interior.

Ciclomotor CIAO (foto de Internet)

Alrededor de 34 motonetas Lambretta, de fines de los 60s. Las Zundapp de fines de los 50s, estaban fuera de servicios amontonadas en un rincón del Taller 2, no eran muchas tampoco. Al igual las Isetta, que también estaban fuera de servicio amontonadas en un rincón del Taller 2 tapadas de polvo.

Motoneta Lambretta (foto de Internet)

Una Renault Mini 4 de 1970 (la 9 que hacia el radio 6 camioneta). 

Renault Mini 4

Alrededor de 34 FORDSON de los 50s, en su mayoría dispersas por distintas agencias del interior, unas pocas en Montevideo (había una tipo rural vidriada afectada a la Sección Jurídica) y se restauraban completamente a nuevo en el Taller 2, se dejaba el chasis pelado, se reparaba y pintaba todo el chasis y la carrocería, más ajuste completo del motor, habían mecánicos especializados en FORDSON.

Fordson

3 Bedford de los 50s, numeradas 46, 47 y 48. La 48 estaba afectada al propio Taller 2, para hacer auxilios mecánicos. Las otras dos eran generalmente usadas (en 1985) para el transporte de correspondencia al BPS y en algunas ocasiones para la entrega de los paquetes de diarios en devolución del interior. Tengo una vaga idea, de que hubo una cuarta (la 45) que luego de un siniestro, fue dada de baja (sino me falla la memoria).

 

Bedford

17 Fiat 500 Giardiniera de 1962/63, todas en Montevideo, por esa época se afecto una, la TM 36 a la sección Compras del Taller 1. La TM 45, no lucía los logos de ONDA, estuvo siempre pintada enteramente de blanco, al servicio del Gerente de Encomiendas y luego paso junto con la TM 44, al servicio de Desarrollo Comercial. Se restauraban completamente a nuevo en el Taller 2.

  

FIAT 500 GIARDINIERA

6 Volkswagen Kombi 1200 y 1300 de 1962/63. La numerada 70, era doble cabina pick up con toldo (las demás eran todas tipo rural, ninguna era furgón cerrado) esta fue adquirida usada junto con la 68 en 1985. Yo recuerdo que a la 68 la mandaron para Artigas y tuvo problemas con la admisión de aire por las calles de tierra y le colocaron un caño de admisíon de aire en la parte trasera dentro de la camioneta, hacía un ruido poco tolerable. 

Eran restauradas completamente en el Taller 2. 

También hubo un par de Mercedes Benz 0 319 (microbus) de los 60s, que pasaron a prestar servicio en Encomiendas, como fue el caso del 83. En el interior, como fue el caso de Maldonado, hubo algún camino liviano BEDFORD y camioneta CHEVROLET, (ambos de los 50s) afectadas al reparto de Encomiendas, que en aquella época no se reparaban en el Taller 2, en caso de necesitar grandes reparaciones, se las dirigía al Taller 1.  

Informe de Gerencia Financiera (parte 18)

TRANSPORTE DE PASAJEROS

Todas las previsiones, todos los cálculos matemáticos, todos fallaron, es que además la cosa no pasaba por un tema de vaticinios basados en conjeturas. Que inclusive se llegaron a hacer con respecto a la reactivación económica del país, como que fuese relevante para O.N.D.A. S.A. y que de alguna forma esas variantes determinaran la solución al pesado endeudamiento. Alguien anoto en letra manuscrita, que esa reactivación económica, a su vez dependía de la ayuda del exterior. Supuestos sobre supuestos, tremendamente optimistas. Para que O.N.D.A. S.A., hubiese podido aumentar su participación en el mercado de transporte de pasajeros, no dependía tanto de si misma, sino de la voluntad política, que no existió, en revertir las concesiones que fueron otorgadas no bajo un estudio de mercado que justificase demanda insatisfecha, sino que fueron otorgadas bajo el pretexto de vulnerabilidad del concepto de Seguridad Nacional, ni siquiera hubo voluntad de equiparar las condiciones de competitividad, ya que como lo he comentado en otras publicaciones, la amplia mayoría de los servicios con los que operaba O.N.D.A. S.A., estaban sometidos al "pare y arranque", del régimen de TRABAJA TODA LA RUTA , en consecuencia, cumplía  con servicios de muy alto costo operativo.

 

Informe de Gerencia Financiera (parte 17)

LA PROGRAMACION SECTORIAL

LAS PAUTAS COMERCIALES PARA LOS PROXIMOS DIEZ AÑOS

Lamentablemente, toda esta futurología fallo. Me pregunto yo, dentro de todas estas previsiones tan optimistas, ¿la receta para pagar las enormes deudas de O.N.D.A. S.A., donde estaba?? Renovación de flota ¿con qué plata? Mayor participación en el mercado ¿cómo lograrlo sin la voluntad política de revertir y equiparar las condiciones de las concesiones de servicios de línea?

Informe de Gerencia Financiera (parte 16)

RESTRICCIONES A LA ESTRATEGIA GLOBAL III

¿ Y como venía rankeando O.N.D.A. S.A. en la participación porcentual en el mercado?

Evidentemente, a la baja, por no decir "en caída libre". El problema más grande que O.N.D.A. S.A. tenía en el cumplimiento de los servicios asignados a su cargo, era la propia minuta de horarios y el régimen de servicio que debía aplicar a cada uno de los mismos. Como vimos oportunamente en anteriores publicaciones, la Empresa estaba obligada a cumplir la mayor parte de los servicios en un régimen de trabajo de: TRABAJA TODA LA RUTA, o sea, que entre el punto de partida y el punto de destino del servicio, se detiene en toda la ruta para el ascenso y descenso de pasajeros. Lo cual afecta de manera directa, en un mayor costo operativo para el cumplimiento de los mismos. Esto sucedió así, dado que los servicios cuando le fueron otorgados a O.N.D.A. S.A., en épocas que eran las Intendencias Municipales quienes otorgaban los permisos de concesión de líneas de transporte de pasajeros, le fueron concedidas con la condición de cumplirse los servicios bajo esa modalidad de trabajo. Esas eran épocas en que los únicos competidores de O.N.D.A. S.A., eran AFE y PLUNA. Al otorgarse nuevos permisos de concesión de servicios de transporte de pasajeros por carretera, las nuevas empresas optaron por regímenes de servicio más redituables, como por ejemplo los servicios DIRECTOS o DIRECTISIMOS, con un menor costo operativo, mientras que O.N.D.A. S.A. debió proseguir operando de la misma manera, totalmente desactualizada y en clara desventaja, lo que conllevo a una importante pérdida de mercado. El único culpable de esta situación, fue el ESTADO y no la Empresa. Me pregunto ¿Por qué el Estado no tuvo ningún tipo de consideración con la Empresa PIONERA O.N.D.A. S.A.?

Los nuevos servicios concedidos a nuevos permisarios ¿ a cuantos minutos estaban de los servicios con los cuales competían con O.N.D.A. S.A.? Y en la ruta ¿de cuanto era la frecuencia (en minutos) entre O.N.D.A. S.A. y las Empresas Competidoras?

Informe de Gerencia Financiera (parte 15)

RESTRICCIONES A LA ESTRATEGIA GLOBAL II

Lamentablemente, esto no fue así, en 1987 más de 300 funcionarios fueron enviados al seguro de paro. Y acá, también cabe la pregunta ¿y el personal jerárquico? que también debió haberse considerado su capacitación, ya que se supone que quien manda, debe saber tanto o más, que el personal a su cargo.

Informe de Gerencia Financiera (parte 14)

RESTRICCIONES A LA ESTRATEGIA GLOBAL I

Totalmente de acuerdo con lo manifestado; es más, el padecimiento crónico de O.N.D.A. S.A., era justamente el alto nivel de endeudamiento. Si bien había cosas que ajustar y actualizar, el problema más grande era este, pero dadas las dimensiones que habían tomado las cifras, al parecer la solución estaba fuera del rango de decisión de la propia Empresa. Y todo parece indicar, que no había, tan siquiera un poquito de voluntad política en asistir a O.N.D.A. S.A., de forma de desenpantanar a la gigante. La prueba está, cuando se la declaro EMPRESA INVIABLE, por parte de la COMISION DE ANALISIS FINANCIERO del BCU, mismo BCU (BANCO CENTRAL DEL URUGUAY), que en 1991 le ejecuta en remate los 20 autobuses más nuevos de la flota.

Cualquiera que haya conocido a la Empresa y que tenga un mínimo de conocimiento empresarial, estará de acuerdo conmigo que O.N.D.A. S.A. no era para nada una Empresa Inviable, a tal punto que no mereciera ser asistida, a diferencia de como si hubo voluntad política para asistir a BANCOS.

¿ En algún momento, la historia, juzgara como es debido a todos aquellos Políticos, que de alguna manera fueron protagonistas de este hecho lamentable, de haber dejado que se perdiese una Empresa ICONO del Transporte en el Uruguay?

Otra pregunta que me vuelvo hacer: ¿me suena raro, que la Empresa no dispusiera de un fondo de reservas como para paliar la situación de endeudamiento?

Informe de Gerencia Financiera (parte 13)

LA ESTRATEGIA GLOBAL IX

DETENER LA CAIDA?? La caída no se iba a detener, ni cambiándole el logotipo e isotipo a la empresa, tampoco haciendo publicidad y marketing, ni mucho menos aumentando las ventas. La única forma de que se hubiese detenido la caída, era arreglando si o si, con los bancos acreedores, ya que de nada sirvió esperar algún tipo de CLEMENCIA POLÍTICA, cuando hasta inclusive la declararon EMPRESA INVIABLE. A mi no me cabe ninguna duda, que si a O.N.D.A. S.A., se le hubiese concedido la refinanciación de sus deudas y el otorgamiento de nuevas líneas de créditos para la adquisición de 100 autobuses nuevos, como ha su debido momento lo solicito y le fue denegado; O.N.D.A. S.A. hubiese salido adelante de una manera arrolladora, pero lamentablemente, todos los "caminos" a una salida digna de sus problemas financieros, le fueron bloqueados.

Aumentar las ventas, que fue a lo que apunto Desarrollo Comercial, era un esfuerzo infructuoso, ya que de nada servía aumentarlas si no había repuestos para los autobuses de la flota, esto era algo elemental y a mi me extrañaba ver como había personas tan entusiasmadas con la modalidad de trabajo de Desarrollo Comercial, desgraciadamente el tiempo no les dio la razón.  

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Informe de Gerencia Financiera (parte 12)

LA ESTRATEGIA GLOBAL VIII

Mi definición del trabajo que realiza la sección TRANSITO (TRAFICO) es la siguiente: "es la oficina que se encarga de la distribución del personal de carretera (Conductores y Guardas) y de la flota de autobuses, de acuerdo a las necesidades de ventas (servicios de línea y excursiones), ya sea de los turnos a cumplir como de los acoplados agregados para la satisfacción de la demanda, pudiendo contratar autobuses de terceros para dar cumplimiento con los servicios. Teniendo el cuidado de movilizar vacíos (expresos), como último recurso, para no generar gastos (pérdidas) innecesarios." 

Dada la complejidad, por la cantidad de servicios interdepartamentales, locales, radiales  e internacionales a cumplir, era una prioridad absoluta, el hecho de aplicar procesos tecnológicos en el área de Tránsito, inclusive para que la Empresa tuviese un mejor control del cumplimiento de las tareas en el sector. 

La última oración me parece "cualquier cosa", propio de alguien que no domina el tema, "Los encargados deben poseer una capacitación matemática mínima......." los encargados deben tener una determinada antiguedad en la Empresa y en la sección Tránsito, no puede venir alguien de otro sector a mandar en Tránsito (y esto llego a pasar por esa época), alguien que haya demostrado tener un desempeño eficaz en la sección, con gran dominio de todos los turnos, conocimiento del personal de carretera, y una característica imprescindible MUCHA MEMORIA. Pero de ahí a que tengan capacitación matemática ¿para qué? si no van a trabajar en Contaduría. "....que les permita elaborar modelos de tráfico como instrumento de la planificación." Justamente, yo creo que en Tránsito no pueden haber modelos de planificación cuando lo imprevisto puede suceder en cualquier momento. Una rotura, ya te puede cambiar todo el panorama de la planilla del día, por eso la planilla de transito diario se hacía a lápiz. Todo puede cambiar y hay que dar soluciones rápidas y eficaces, en el sentido que generen el menor impacto en el cumplimiento de los servicios (no generar atrasos, subsanar los inconvenientes de manera de reducir las molestias a los pasajeros) y que a su vez no representen pérdidas para la Empresa.

Por otro lado, está la Administración de Tránsito, que se encarga de las modificaciones en los servicios y en la minuta de horarios (de invierno o de verano). Quienes hicieron una gran labor en ese sentido, fueron los integrantes de Supervisión de Servicios, al mando de Julio Adinolfi, Ademar Pallares y Pablo Vieira, que formularon una serie de propuestas de mejoramiento de los servicios y la minuta de horarios, en procura de dar un mejor servicio y una mayor rentabilidad para O.N.D.A. S.A.

El gran faltante fue lo que he venido repitiendo en publicaciones anteriores, que a servicios de mayor distancia - autobuses más nuevos y a servicios de menor distancia - autobuses más viejos o de mayor consumo. Alguien me decía que un Mercedes Benz 0 303 (CONCORDE, de los más nuevos de la flota) podía hacer hasta 4 Punta del Este - Maldonado - Montevideo (ida y vuelta) en el día, lo que equivale a 1120 kms. Existe el ejemplo de que a mediados de los 80s, se enviaba al 321 (día por medio) a RIVERA en el turno de las 03:30. Un autobus con 13 años de antiguedad (1972 - 1985), mientras que los M. Benz 0 303 de 1982, con tan solo 3 años de antiguedad, hacían los servicios a Colonia y Punta del Este. Pregunto yo, ¿cual tenía más chance de romper, el más nuevo o el más viejo? Si el 321, rompía en Tacuarembo (400 kms) y había que mandar una grúa, ya son 800 kms más de un vehículo que no genera ventas de pasajes, más los kms. de un autobus de auxilio para terminar el servicio, ¿en cuantos kilometros estamos? Mientras que si rompe cerca de Montevideo, el impacto es menor en cuanto a pérdidas y molestias a los pasajeros. 

Informe de Gerencia Financiera (parte 11)

LA ESTRATEGIA GLOBAL VII

Ya en 1985, por lo visto, se hablaba y se aconsejaba la reducción de de la mano de obra, o sea REDUCCION DE PERSONAL. Me parece contradictorio (por no decir "hipocresía") con el comunicado A TODOS NOSOTROS, que hace muy poco publique en el blog, donde se hablaba de una NUEVA ONDA, DEL APORTE DE IDEAS DE TODOS, DEL SERVICIO EXCELENTE, etc., etc. 

Y la reducción, efectivamente se llevo a cabo en 1987, con más de 300 trabajadores enviados al seguro de paro. 

Alguien que accedió antes que yo a este informe, atinadamente escribió "personal jerárquico", falto el signo de interrogación. Dados los nuevos cargos de Gerentes y Sub-Gerentes creados (personal de confianza - mano de obra COSTOSA) ¿nunca se pensó en una reestructura que redujera la mano de obra más cara para la Empresa? Y, como dice el dicho,  "entre Gauchos, no se iban andar pisando el poncho."

Informe de Gerencia Financiera (parte 10)

LA ESTRATEGIA GLOBAL VI

Para 1985, la tecnología informática en el Uruguay, estaba prácticamente en pañales. Una empresa como O.N.D.A. S.A., con presencia en casi todo el país, tendría la necesidad de estar conectada en una red informática, el problema es que en 1985 no había Internet en el Uruguay. O sea, hablando mal y pronto, pensar en invertir en dicha tecnología, sería el lujo de la miseria, si no habían recursos financieros como para comprar autobuses y/o repuestos, rubros que para una empresa de transporte de pasajeros, son una prioridad, no debería entonces de gastarse los menguados recursos disponibles en una tecnología que para ese entonces, no estaba al alcance del país, no era posible ni siquiera pensar en mandar un mail. Pero, en O.N.D.A. S.A., se gasto en un precario software, para la venta de pasajes, ¿era esto más imprescindible que los propios ómnibuses?

Por lo tanto, me parece que también era irrealista, en pensar en desafectar personal con la introducción de "procesos tecnológicos". 

Antes de introducirse la venta de pasajes por computadora (venta por taquilla), existían unos pocos cajeros y expendedores de asientos. Luego de aplicada la tecnología de venta por computadoras, todos pasaron a ser expendedores-cajeros. Pregunto yo ¿puede haberse considerado una ventaja, algo que encareció la mano de obra en la tarea de venta de pasajes?  

Informe de Gerencia Financiera (parte 9)

LA ESTRATEGIA GLOBAL V

Como ya lo he dicho en otras publicaciones, el Taller de mantenimiento de autobuses, es el "corazón" en una empresa de transporte de pasajeros. Acá había que hilar muy fino, el tema era muy delicado. La modernización y ampliación del Taller 1, era muy necesaria, por eso se justificaba su reasentamiento en el nuevo local de Gral. Flores (ex Sabu), cosa que nunca se logro hacer. 

Para que se llegase a poder optar por un protocolo de trabajo de solamente mantenimiento liviano, tenía que pasar mucha agua bajo el puente. Era un tema muy a futuro, siempre y cuando, soplara viento de cola. Aunque se hubiese dado la posibilidad de renovar la flota, renovarla  en una sola partida de importación, me parece que era algo impensable. Ya que O.N.D.A. S.A., venía operando con una flota en cantidad insuficiente para la cantidad de servicios que tenía, la nómina de buses contratados a terceros era bastante extensa, ante cualquier movimiento importante de pasajeros, por mínimo que fuese, a Tránsito se le hacía necesario contratar coches a terceros. La falta de repuestos hacía necesaria la práctica de "canibalización", o sea que cuando un coche se paraba por desperfectos mayores, muchas veces se le retiraban partes para permitir que otro siguiese prestando servicio, esto redunda en una disminución en la cantidad de unidades operativas. 

Por eso me parece que también era muy apresurado, ponerse a pensar en reducir la mano de obra en el Taller, ya que además de agregarse una nueva marca a las ya existentes (GMC, TMC, MERCEDES BENZ ALEMAN, MERCEDES BENZ BRASILEÑO, SCANIA) esto supondría en consecuencia, un reequipamiento del Taller y una recapacitación de la mano de obra. 

Por otra parte, cuando se creo Desarrollo Comercial, la gente de Talleres debió ser tenida en cuenta y no ignorada, mejorar las ventas sin mejorar el Taller de mantenimiento, sería comparable a: "encerar un auto que no tiene motor". 

Informe de Gerencia Financiera (parte 8)

LA ESTRATEGIA GLOBAL  IV

Yo recuerdo claramente, que con respecto a la posibilidad de renovación de flota, hubieron opiniones de las más diversas, algunas muy controvertidas. Desde la Gerencia de Producción, hubo alguien que opinaba a favor de los PEGASO, marca de carrocería española y esta persona decía que tenían que tener mecánica Mercedes Benz 0 303. Por otro lado, algunos miembros del Directorio, se mostraban a favor de Mercedes Benz  0 303 usados de Alemania, también se hicieron contactos con la Húngara IKARUS, para buses de esta carrocería con mecánica Mercedes Benz 0 303, alguien también se mostró a favor de la brasileña Marcopolo. La propia Gerencia Financiera y la Gerencia Comercial, se mostraban a favor del brasileño MERCEDES BENZ 0 370. Nadie considero alguna marca con mecánica DETROIT DIESEL, siendo que el Taller 1 de mantenimiento de autobuses, estaba enteramente equipado para este tipo de mecánica. 

Lo cierto es, que nadie, ni siquiera la propia Gerencia Financiera, tenía la certeza de cómo y con que dinero, se iba a pagar esa renovación de flota, dado que la obtención de nuevos préstamos estaba sujeta y condicionada a la refinanciación de la pesada deuda existente. Ya que además, no era posible vender nada, todos los bienes de O.N.D.A. S.A. estaban prendados y embargados por la propia deuda existente con los Bancos acreedores. La pregunta que me hago, es la siguiente: ¿No había un fondo de reserva para una situación de emergencia financiera? 

Pero, dentro de un terreno especulativo, era posible ser optimista y adelantarse a los acontecimientos y pensar entonces, en renovar la flota.

Mi pensamiento personal, en tal sentido, desconociendo lo pesado de las deudas existentes en la Empresa, en esos momentos, trabajando en el área de Desarrollo Comercial, cuando tenía la oportunidad de opinar, me mostraba a favor de autobuses con mecánica DETROIT DIESEL, por calidad y durabilidad comprobada en la propia O.N.D.A. con los buses GMC. La incorporación de nuevas marcas, traía aparejado, un re-equipamiento del Taller 1, nuevo stock de repuestos y capacitación del personal. Me parecía increíble que nadie considerase estos tres aspectos fundamentales, por eso siempre yo decía que era necesario someterse a un Gerenciamiento de Flota (Fleet Mangement). 

Dado el gusto manifestado por jerarcas de la Empresa, por autobuses de estilo europeo, yo proponía el autobús marca EAGLE, model 10.  Ya que era una carrocería con tecnología enteramente europea, en el desarrollo de la misma, en un principio estuvo involucrada la subsidiaria de Mercedes Benz de Alemania, la KASSBOHRER. Fue por muchas décadas, el bus insignia de la segunda Corporación de transporte en autobus de EEUU, la TRAILWWAYS, y estaba equipado con motores DETROIT DIESEL.  Esto mismo se lo plantee en persona al Dr. Berro y su contestación, fue muy sincera, al decirme que lamentablemente O.N.D.A. S.A., no estaba en condiciones de traer ni siquiera un tornillo de EEUU. Una contestación aplastante, pero que hoy por hoy lo pienso, y fue el único que me dijo la verdad sobre la delicada situación de la Empresa, mientras que en Desarrollo Comercial, todo era color de rosa, un optimismo tremendo. 

Pero bueno, así era la cosa, más adelante, en este informe vamos a poder ver como se proponía el relevamiento de los buses más antiguos, a medida que se fuesen incorporando nuevos. 

  

Informe de Gerencia Financiera (parte 7)

LA ESTRATEGIA GLOBAL (III)

Alguien se adelanto en marcar que faltaba incluir la deuda de ARCO S.A., subsidiaria de O.N.D.A. S.A.. Por otra parte, ante un diagnostico tan realista y tan negativo (enmarcado en rojo), solo me resta decir, que fueron muy optimistas en formular previsiones hasta 1992.-