Cuando me pasaron al área de Desarrollo Comercial, siendo un "pibe" de 20 años de edad" este fue uno de los temas que más hable. Yo sostenía, de manera reiterada, que el Taller 1 era el "corazón" de la Empresa. Y antes de salir a captar un mayor nivel de ventas de los servicios de O.N.D.A. S.A., había que primero ordenar los gastos, o sea reducirlos. Pero el Sub-Gerente Comercial (apodado "Mente Sagaz" por otro Gerente de la Empresa), sostenía lo contrario y así dispuso un cuerpo de "Supervisores de Ventas", en su mayoría ex-administrativos de Sección Pasajes a quienes se les prometió algún día un importante incremento salarial, que nunca se cumplió, los que salían a visitar Empresas de otros rubros para tratar de captar nuevos clientes, ofreciendo una "cuponera". Era una especie de baucher canjeable por pasajes o por envíos de correspondencia. Lo cual, a mi justo y humilde entender, termino siendo un derroche de tiempo, que además no tuvo el impacto esperado en la delicada situación financiera de O.N.D.A. S.A.
Por mi parte, yo entendía que los cambios deberían de tener un orden de prioridades y justamente las prioridades eran: arreglar el endeudamiento con el cartel de Bancos acreedores, esto a nivel de Directorio y Gerencia Financiera, y en cuanto a la operativa existían dos prioridades, el Taller 1 y Tránsito, que había que hermanarlos de alguna forma y aplicar un método de trabajo más eficiente (más que un "Servicio Excelente" de acuerdo al slogan tan difundido en la interna por la Gerencia Comercial). Una mayor eficiencia, era muy necesaria dadas las condiciones impuestas por la autoridades competentes de aquella época, en el mercado del transporte de pasajeros y encomiendas. Pero para lograr una mayor eficiencia debía de realizarse una profunda reestructura de los servicios, que no solo pasara por modificaciones en la minuta de horarios y en los horarios por etapas. Esa reestructura, necesariamente tenía que contemplar la reducción de costos operativos y además una redistribución de las distintas unidades de la flota de autobuses por servicios y no por Conductores. Esto quiere decir que a servicios más largos - buses más nuevos y de menor consumo de combustible, a servicios más cortos - buses más viejos y/o de mayor consumo de combustible. Pero precisamente en O.N.D.A. S.A., ocurrió lo contrario, creo que más que nada se tuvo un criterio (equivocado) de imagen, por eso la mayoría de los Mercedes Benz 0 303, estaban destinados a servicios a Punta del Este y a Colonia, salvo un par de excepciones que cumplían servicios internacionales. Por ejemplo: a las 13:00 hs a Rivera (en aquella época) iba el 414, un TMC que gastaba 420 litros de gas oil, ida y vuelta a Rivera, en vez de mandarse un Mercedes Benz 0 303, que en definitiva iba a gastar 100 litros menos. Lo mismo sucedió, con algunos servicios a Salto. Recuerdo que a Artigas mandaban un "Camello" (GMC 4905), un coche con más de 10 años de antiguedad, en vez de mandarse uno con tres años de antiguedad, como lo eran los Mercedes Benz 0 303 de 1982, a mayor antiguedad mayor es el riesgo de rotura en el camino, que además de la molestia que esto genera al usuario del servicio, muchas veces requería del gasto extra de una grúa. Por eso entonces, un ordenamiento de la flota en los servicios, por criterios de antiguedad y consumo, era muy justificable. Esto estaba dentro de un marco de estrategia de trabajo, que yo lo llamaba "Fleet Management" (Gerenciamiento de Flota), inspirado en información que yo ya recibía en aquellos tiempos de un país del primer mundo como lo es Estados Unidos, cuando yo hablaba de esto, "Mente Sagaz" que venía del rubro cervecero me miraba con una cara como si yo fuese un alienado mental.
Lo que si se hizo, y que pudo entenderse como más eficiente, fue la creación del cargo "Conductor - Guarda", o doble función como se le decía en la interna, pero esto a mi parecer, no contribuía a la tan necesaria reducción de costos operativos.
Mi propuesta además, contenía un plan de contingencia, que era (como ya lo comente varias veces) la reducción de los servicios al Sur del Río Negro, nada más, con tal de preservar la Empresa.
Pero, "Mente Sagaz" no solo prefirió ignorarme, sino que además me castigo a realizar la tarea de "ventas por correspondencia", como yo era porfiado igual que él y no cambiaba mi manera de pensar, me mandaron a hacer un balance a los almacenes de mecánica del Taller 1, para mi, más que un castigo fue una experiencia de aprendizaje de algo que me interesaba bastante.
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